「社員の健康のために、産業医面談を増やしました」
「リラックスできるように、オフィスにカフェを作りました」
健康経営が叫ばれる昨今、多くの企業がメンタルヘルス施策を導入しています。しかし、それでもなお「メンタル不調による休職」や「見えない離職（燃え尽き）」は後を絶ちません。
なぜでしょうか？
それは、多くの施策が「傷ついた個人を治療する（対症療法）」ことに留まり、「傷を生み出す土壌（組織構造）」にメスを入れていないからです。
枯れかけた植物に栄養剤を刺しても、土壌が汚染されていれば意味がありません。
組織開発（OD）の視点において、メンタルヘルスとは「個人の強さ」の問題ではなく、「業務設計とリソース配分の問題（エンジニアリング）」です。
本記事では、組織心理学の決定版と言われる「JD-Rモデル」をベースに、社員を守るだけでなく、組織のパフォーマンスを最大化するための「攻めのメンタルヘルス戦略」を解説します。
第1章：メンタルヘルスは「個人の責任」ではない
まず、パラダイムシフトが必要です。
「あいつはメンタルが弱いから潰れた」という個人攻撃をやめましょう。
世界保健機関（WHO）も提唱するように、メンタルヘルスは「環境との相互作用」で決まります。
特にビジネスにおいては、以下の数式で捉えることが重要です。
Mental Health = f(個人のレジリエンス ×組織の環境設計)
個人の耐性を高める研修（レジリエンス・トレーニング）も大切ですが、それ以上にインパクトが大きいのが「組織の環境設計」です。
ここが崩壊している状態で社員を鼓舞することは、「毒ガスが充満した部屋で、深呼吸の練習をさせる」ようなものです。まずは換気（環境改善）をしなければなりません。
第2章：組織の「収支バランス」を見る（JD-Rモデル）
では、どのような環境がメンタルを蝕むのでしょうか？
ここで役立つのが、デメルーティらが提唱した「JD-Rモデル（仕事の要求度-資源モデル）」です。
仕事には、メンタルに対して「マイナスに働く要素」と「プラスに働く要素」の2つがあります。
1. 仕事の要求度（Job Demands）：マイナス要因
- 業務量過多、厳しい納期、感情労働、役割の対立。
- これが増えると、エネルギーが枯渇し、「バーンアウト（燃え尽き）」を引き起こします。
2. 仕事の資源（Job Resources）：プラス要因
- 裁量権（コントロール）、上司のサポート、適切なフィードバック、報酬、成長機会。
- これが増えると、モチベーションが高まり、「ワークエンゲージメント（熱意）」を引き起こします。
「忙しい＝悪」ではない
ここからが重要です。多くの企業は「メンタル対策＝残業を減らす（Demandsを下げる）」ことだと考えがちです。
しかし、スタートアップやプロジェクトチームを見てください。「死ぬほど忙しいのに、みんな生き生きしている組織」が存在します。
なぜか？ それは、業務量（Demands）以上に、裁量権や仲間との信頼（Resources）が潤沢にあるからです。
逆に、「仕事は楽だけど、上司が細かく監視してくる（裁量がない）」職場では、人は簡単に病みます。
組織開発のアプローチとは、単に業務を減らすことではなく、「仕事の資源（Resources）を戦略的に補給し、要求度（Demands）とのバランスを最適化すること」なのです。
第3章：「心理的資本（HERO）」への投資
JD-Rモデルの「資源」を強化するために、近年注目されているのが「心理的資本（Psychological Capital）」という概念です。
これは、金銭資本（What you have）、人的資本（What you know）に次ぐ、第三の資本（Who you are）です。
心理的資本は「HERO（ヒーロー）」の4要素で構成されます。
- Hope（希望）： 目標に向かう意志と、経路を見つける力。
- Efficacy（自己効力感）： 「自分ならできる」という自信。
- Resilience（レジリエンス）： 逆境から立ち直る力。
- Optimism（楽観性）： 前向きな見通しを持つ力。
これらは性格ではなく、「開発可能なスキル」です。
例えば、Efficacy（効力感）を高めるために「スモールウィン（小さな成功体験）」を設計したり、Hope（希望）を持たせるために「キャリアパス」を可視化したりする。
これらへの投資は、福利厚生費ではなく「設備投資」と同じです。心理的資本が高い組織は、離職率が低く、収益性が高いことが実証されています。
第4章：マネージャーを「ゲートキーパー」にするな
現場でメンタルケアを担うのは管理職ですが、彼らに「カウンセラーになれ」と言うのは酷です。
むしろ、マネージャーの役割は「資源（Resources）の配給係」に徹することです。
「ラインケア」の再定義
「最近どう？」と飲みに行くことではありません。以下の3つのリソースを提供することです。
- 意味の提供： 「この仕事が誰の役に立つか」を語り、徒労感を消す。
- 自律の提供： 「やり方は任せる」と権限を委譲し、やらされ感を消す。
- 安全の提供： 「失敗しても私が責任を取る」と宣言し、不安を消す。
これらを提供するだけで、部下の脳は「脅威モード」から「報酬モード」に切り替わります。
マネージャーがやるべきは、部下の悩みを聞くことよりも、部下が悩み（リソース不足）に陥らないための環境整備です。
結論：健康な組織だけが、持続的に勝てる
メンタルヘルス施策のゴールは、「病気の人をゼロにすること」ではありません。
「社員がエネルギーに満ち溢れ、その能力を最大限に発揮している状態（ウェルビーイング）」を作ることです。
「うちは忙しいから仕方ない」と諦めないでください。
忙しくても、裁量があれば人は輝きます。
プレッシャーがあっても、サポートがあれば人は挑戦できます。
あなたの組織は、要求（Demands）ばかりを押し付け、資源（Resources）を与えない「搾取構造」になっていませんか？
今日から、組織のバランスシートを見直してください。
「資源」を注ぎ込むこと。 それこそが、最強のメンタルヘルス対策であり、最強の成長戦略です。
