「感情的な議論はやめよう」
「大人の対応をしよう」
日本の多くの企業では、感情を表に出すことは「未熟」とされ、理性と論理（ロジック）だけで組織を運営しようとします。
しかし、これこそがイノベーションを阻む最大の要因です。
なぜなら、「情熱」「直感」「信頼」といったビジネスの起爆剤は、すべて「感情」から生まれるからです。
感情を抑圧した組織は、表面上は静かで平和（偽の調和）ですが、水面下では不満が鬱積し、誰もリスクを取らなくなります。
組織開発において重要なのは、個人のEQ（心の知能指数）を高めることではありません。
チーム全体で感情を処理するOS、すなわち「集団的EQ（Group Emotional Intelligence）」をインストールすることです。
本記事では、ハーバード・ビジネス・レビューでも注目されたドゥルスカートの研究を基に、感情を「抑え込む」のではなく「活用する」ための組織設計論を解説します。
第1章：「個人のEQ」と「チームのEQ」は別物である
まず、陥りがちな誤解を正します。
「EQの高いメンバーを集めれば、EQの高いチームになる」
これは間違いです。
どれほど配慮ができる個人が集まっても、チームとしての「規範（Norms）」が間違っていれば、組織は腐敗します。
- 個人のEQ: 自分の感情を理解し、他者に共感する力。
- チームのEQ: メンバー間の「感情のルール」が共有され、信頼関係が構築されている状態。
「空気を読む」はEQではない
日本企業に多い「空気を読んで反対意見を言わない」状態は、集団的EQが高いとは言えません。むしろ最低です。
それは「同調圧力」による思考停止です。
真にEQが高いチームとは、お互いに気を使うチームではなく、「気を使わずに本音をぶつけ合い、それでも関係が壊れないと信じ合えている」チームのことです。
第2章：ドゥルスカートの「集団的EQ（GEI）」モデル
バネッサ・ドゥルスカートとスティーブン・ウルフは、集団的EQを構築するために必要な「3つのレベル」を提唱しました。
1. 個々のメンバーへの働きかけ（Individual）
チームメイトの感情を無視しないこと。
「Aさんが会議で浮かない顔をしている」と気づいた時、スルーせずに「何か気になる点がある？」と声をかける。この「対人理解」の蓄積が土台になります。
2. グループ全体への働きかけ（Group）
チーム全体の「ムード」を自己認識し、調整すること。
「最近、みんな疲れていて議論が批判的になっているな」と気づき、「今日は早めに切り上げてリフレッシュしよう」と提案する。
組織の感情をメタ認知し、「自己調整」する機能です。
3. 外部への働きかけ（Cross-Boundary）
チーム外（他部署や経営層）との感情的なパイプを作ること。
自分たちのチームだけでなく、組織全体の文脈や感情を理解し、政治的な孤立を防ぐ力です。
第3章：組織文化を規定する「感情の規範（Norms）」
では、どうすれば集団的EQを高められるのでしょうか。
精神論ではなく、明文化された「規範（ルール）」として導入するのがマッキンゼー流です。
ルール1：コンフリクト（対立）を歓迎する
「意見の対立」と「感情の対立」を切り分けます。
「あなたの案には反対だ」と言うことは、人格否定ではありません。
「会議中は激しくやり合うが、終わったらノーサイド」という規範をリーダーが率先して示してください。
ルール2：ネガティブな感情を「情報」として扱う
「不安だ」「腹が立つ」といった言葉を禁句にせず、重要なデータとして扱います。
「なぜ不安なのか？」を掘り下げれば、隠れたリスクが見つかります。
「なぜ腹が立つのか？」を掘り下げれば、プロセスの欠陥が見つかります。
感情を「炭鉱のカナリア（警報装置）」として活用するのです。
ルール3：チェックインの儀式
会議の冒頭3分を使って、「今の気持ち（チェックイン）」を共有します。
「子供が熱を出して心配です」「プロジェクトが佳境で焦っています」
これを共有するだけで、メンバーは「Aさんが不機嫌なのは、私のせいではなく家庭の事情なんだ」と理解し、無駄な疑心暗鬼（認知的コスト）が消滅します。
第4章：リーダーの役割は「感情の演出家」
集団的EQの高い組織を作るために、リーダーは何をすべきか。
それは、常に「希望」と「意味」を供給し続けることです。
困難な状況（トラブルや失敗）において、チームは恐怖や無力感に襲われます。
その時、リーダーまで一緒にパニックになってはいけません。
感情の伝染（Emotional Contagion）を利用する
脳科学的に、感情はウイルスのように伝染します。特にリーダーの感情は、部下に数倍の強度で伝わります。
リーダーは、どんな時でも「楽観性」というワクチンを打つ必要があります。
「大変な状況だが、これは成長のチャンスだ」
「我々なら必ず乗り越えられる」
根拠がなくても構いません。リーダーが前を向く姿勢（Body Language）を見せるだけで、チームの扁桃体（恐怖中枢）は鎮まり、前頭葉（思考中枢）が再起動します。
これを「レゾナンス（共鳴）リーダーシップ」と呼びます。
結論：感情は「邪魔もの」ではなく「最強の資源」だ
「ビジネスに感情を持ち込むな」
この古い格言は、これからの時代、こう書き換えられるべきです。
「ビジネスだからこそ、感情というエネルギーを使い倒せ」
ロジック（論理）は、正しい方向を示す羅針盤にはなりますが、エンジン（推進力）にはなりません。
人を動かし、組織を動かし、イノベーションを起こすのは、いつだって「悔しさ」「喜び」「驚き」といったエモーションです。
あなたの組織は、感情を殺す「冷凍庫」になっていませんか？
それとも、感情が熱源となってタービンを回す「発電所」になっていますか？
集団的EQというインフラを整え、組織文化に「血」を通わせてください。
論理的に正しいだけの組織には勝てない、熱狂的な強さがそこに生まれるはずです。
